- 雷士速度 作者:七月小鱼 时间:2005-10-24 13:18:43
- 是什么原因让这家成立仅7年的公司赢得了全球照明巨头飞利浦的尊敬？它能成为中国照明工业的NO.1吗？
1998年年底，当33岁的重庆人吴长江决定在照明行业进行第二次创业时，他手头的启动资金已经比五年前第一次创业时充裕得多——他和两个高中同学凑足100万元，每人各占三分之一的股份，成立了雷士工业发展有限公司。而1993年时，他创办的一家灯具公司是找了6个股东才凑齐了10万元。尽管有了100万，也积累了一些行业经验，但是面临的外部市场环境也变得更加复杂。
其时，飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头已经陆续进入中国，它们占据了大部分的中高端市场。而本土企业如佛山照明、TCL等虽然实力稍弱，但是在中低端市场也开始发力。在这个市场整体容量达到1千多亿的行业，刚刚成立的雷士工业并无任何优势，而最初的运营模式也毫无特色，和大多数珠三角地区的小企业一样，雷士在很长一段时间也是靠为国外的企业贴牌生产过活。
但是7年之后，这家位于广东惠州的公司还是成功的从OEM的角色摇身一变，成为业内为数不多的拥有自主品牌的公司，而公司销售业绩，也从最初的数百万达到了2004年的6亿，每年的平均增长率达到了80%，而照明行业的平均增长率为20%。尤其在去年，董事总经理吴长江参加香港一个有关投资的大会时也被一家投资机构看中，后者为雷士设计了在纳斯达克买壳上市的计划，如果不出意外，今明两年内，雷士将成为第一个在海外上市的中国照明企业。
另一个让雷士员工感到兴奋的消息是，摩根士丹利等数家国际投行也对购入雷士的股份极感兴趣，很有可能在照明行业复制国外资金入股蒙牛、催生中国乳业一流品牌的故事。
在很多业内人士眼中，毕业于西北大学的吴长江毫无疑问是一个幸运儿；但在吴长江的记忆中，这只是雷士光鲜的一面，并非7年来他所经历的全部。如在销售额曾达到1亿左右的2000年，雷士由于在销售渠道投入巨大，公司并没有赚到多少钱，而也是在这一年，雷士曾出现过严重的质量事故，在实行召回措施后，吴长江口袋里所剩无几，甚至春节期间他向朋友借了5万元钱才敢回家过年——其中的3万元还给了供应商。
“公司经历的艰苦远非外界想象的那么简单，”吴长江满怀感慨地对《环球企业家》说。在他看来，雷士之所以能够在当时数万家同类的中小企业中存活下来并形成今天的规模，支撑他的最大动力还是在于最初“拥有属于自己的企业”的想法。在这7年间，吴长江几乎没有度过一次完整的周末，头发也已经有点花白，而从前不大的酒量，也在不断和经销商的交往中变得豪放。
不过仍然让他感到欣慰的是，在惠州，雷士已经和另外几家公司被当地人视为继TCL、德赛之后的第二批新兴企业力量。尽管现在，吴长江可能还无法与李东生这样的业界大腕相提并论，但是已经有当地的媒体认为，如果照雷士目前的势头继续下去，这一天迟早会到来。
“NVC”之路
今年9月初，在北京国际展览中心举办的国际照明展览会上，雷士第一次参展。尽管是新面孔，但是其在展台上悬挂的“NVC”标志还是引起了很多人注意，有不少参观者甚至问雷士的相关人员，这是不是一个来自国外的高端品牌。“这让我们既有点无奈，又有点高兴。”公司企划部的负责人李林波说。
这种“洋派”的品牌形象还是给公司带来了现实的好处。在照明行业内的咨询公司PAOS企业设计有限公司做出的一项市场调查中，雷士由于品牌形象新颖，在对消费者的影响力方面，已经和一些老牌的中国照明企业拉开了差距。这项调查认为，“雷士尽管现在还不是行业中最大的企业，但它通过品牌建设所散发出的朝气、锐气以及勇气的确是现阶段照明行业中最需要的元素。”
在不少雷士的员工看来，“NVC”品牌的确立，其实也有很大的偶然因素。最初吴长江创业时，就曾为一家名为“NOVITRONIX”的德国品牌代工，期间该品牌良好的质量和总裁对中国市场的重视让吴印象深刻，因此，在决定第二次创业时，吴也希望能在鱼龙混杂的市场拥有自己的强势品牌。
由于已经有了一定的积累，吴长江很快就找到了能为其生产产品的工厂，同时也准备好了如何销售，但是在和另外两个股东商量确定自己品牌的时候，却反复了好几次。吴最初建议在“NOVITRONIX”中选取几个字母，三人同意决定用“NV”。但后来又发现结构太单一，三人在琢磨了好几天后，想到一些日本品牌，如“NEC”、“JVC”后面都有一个“C”，因此又决定仿照，在“NV”后再加一个“C”，结果得到一致同意，并沿用至今。
用“NVC”品牌销售的第一批产品就是吴长江最熟悉的射灯，由于质量还不错，而且对方也曾是吴长江的老客户，因此尽管价格属于稍高，但是对方很快就接受。随后雷士又将业务拓展到了筒灯和灯盘，同样的，为了确定雷士的中高档品牌形象，在保证质量的同时，吴长江也没有让这些产品以低价的形象面世。
这种一开始就决定和国内普通产品区分的做法让雷士很快尝到了甜头，在刚刚起步的第一年，尽管公司内部存在各种管理问题，吴长江也笑言三个股东经常为一些决定争得面红耳赤，但是在销售成绩上还是稳步上升。随后的几年，雷士逐渐发展了包括商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工、光源电器等在内的6个产品群，而雷士赖以发家的商业照明（射灯属于商业照明范畴）已经成为业内第一。
到了去年，公司又进一步将“NVC”的形象细化，提出了“光环境专家”的口号，按照国际最大的品牌咨询公司Interbrand的观点，这基本已经形成了一个完整品牌所包涵的概念。
销售变革
能够让雷士每年以80%的速度增长的动力并非只来自品牌的影响力，吴长江虽然是工科出身，但是对销售的把控能力却让雷士成为业内增长速度最快的企业。
在创立公司一年后，吴长江发觉靠传统的渠道铺货销售并不能提升公司的品牌价值，虽然这很快能提高市场占有率，但是“NVC”的标志却和其它国产二、三线的产品混在一起，“这并非是我想要的结果。”他说。因此在1999年，雷士决定在沈阳开设第一个专卖店，以塑造品牌形象。
这在当时的照明行业中还是破天荒的做法。由于专卖店属于前期投入较大的项目，结果可想而知，在很长一段时间内，沈阳的店都没有赚钱。但吴长江还是决定继续在全国铺开，而相当部分的资金则是来自传统渠道销售所得。
幸运的是，这种做法也得到了经销商的支持，一个让同行称赞的原因是，雷士在发展不少城市的经销商时，并没有完全从公司外部遴选，而是让公司在各地的销售队伍转变角色，变成代理商，同时加大公司对他们的支持。此举让雷士非常迅速地深入市场，“因为这些销售人员以前是雷士的员工，既对公司的决策有很深的了解，也在当地市场有一定的资源。”PAOS的总经理吴政哲说。因此尽管雷士前期的不少专卖店有亏损，但是6年之内，还是在全国设立了800多家专卖店，而从前几年开始，这些专卖店也逐步盈利。
不过，仅靠传统渠道加专卖店的形式并不能让雷士的销售实现更高速的增长。在今年4月，吴长江再一次对销售管理进行手术，将全国数百家经销商中规模较大的数十家整合成35家运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，至于其他规模较小的经销商，则直接与各自地区的运营中心接触，不再通过雷士统一管理。
这种将销售权力下放的做法赢得了规模较大的代理商的支持，却引起了一些中小代理商的抵触，在后者看来，如果不能直接从雷士拿货，与雷士建立紧密的联系，很有可能会在雷士的营销体系中失去地位，一些心理落差很大的地方代理商还给吴长江打电话，称强烈反对这种做法。此时吴长江显示出了强硬的一面，一方面他出面安抚这些经销商，在今年的经销商大会上也向他们说明这种变化带来的好处，另一方面他还是要求执行人员坚定地完成变革，甚至命名为“完美风暴”。
最终这些做法很快取得了效果，仅在浙江、江苏和山东试点期间，雷士的销售人员和运营中心的员工在15天之内就让这三个省的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款额达到了近1000万元。在全面实施后的几个月，每月销售额都过了8000万元，今年的网点数量预计也将达到18000个，而在吴长江的计划中，这种新型的营销模式将是明年公司销售业绩翻一番的关键。
成熟公司
雷士在品牌和营销上的成绩终于引起了跨国公司的注意。去年飞利浦总裁柯慈雷在上海了解中国区的运营情况时，曾经详细询问过公司员工对雷士这个中国照明市场的新锐的了解程度，在回到荷兰总部后，又向飞利浦的照明部发出学习雷士对销售把控能力的指令——这还是中国照明企业历史上第一次获得国际对手如此的尊敬，以至于外界有传闻称，飞利浦有可能在适当的时候收购雷士。
而在广东当地，雷士的影响力也日渐高涨，除了在广东省内发展了数百家供应商外，近期还投入了数亿资金建设工业园，建成后雷士将告别现在仍在使用的破旧办公楼，将生产、研发、销售和行政等职能统一在新地方办公，在惠州通往广州的机场高速路上，绿底白字的“雷士照明”形象广告牌也在一旁竖立，“这是我们必须要走的一步。”吴长江说。
不过吴长江希望雷士获得的变化还不止这些，由于海外上市的计划已经提上日程，他更希望在公司治理结构和内部的管理机制上做出调整，让雷士看起来更像一个成熟的公司。比如在人力资源上，除了新近设立的人力资源总监职位外，还聘请了来自飞利浦的人员，同时也扩大了对高校毕业生的招收人数。在财务管理上，也让原来各个部门的分散的财务管理统一到公司的财务部，对销售队伍也进行集中管理，让各个区域市场能协调发展。而在外部支援上，雷士则请了惠普的专业人员来给公司职员做指导。
毫无疑问，这是为雷士向一流公司靠拢而做出的内部努力。
但雷士仍需注意前路的风险。由于跨国公司目前只是集中在光源领域，在灯具方面还没有大规模介入，而且在国家大型工程建设中，跨国公司也更有竞争力，因此雷士要和跨国公司直接竞争，还需要下功夫。至于内部管理体系，业内人士也担心，吴长江和董事会的成员只有民营企业和国有企业的管理经验，一旦公司国际化的程度越来越高，很可能在这方面也会出现短板。
不过吴长江并非轻易服输的人，在毕业刚刚参加工作的时候，他就提出过一项企业管理改进方案，但被他所在的国企领导严厉地批评为“不务正业”。受此事影响，他决定离开西安到广东去实现“管理自己企业”的梦想，并二度创业。而今，他的目标除了要让公司继续完善，无论在制度和管理上都领先同行外，还要在今后数年把销售额做到50亿，成为最国际化的中国照明品牌。
“这并非只是一个梦。”他说。